如何创建企业文化之 并购文化是赌局

2018-08-03 13:09 来源:未知 责任编辑:admin

  汽车公司的收购,在这场华丽的并购案背后,不仅意味着吉利为了“丑小鸭”身份的转变,支付了13亿

  如果将吉利对沃尔沃的收购看作是一场赌局,人们更热衷于猜测:李书福能否赢得这场赌局,尽管结局现在还是个谜。

  “什么样的牌可以叫底?”在赌局中至关重要。对于企业并购来说,有人认为,将两个“性格”迥然的企业文化结合在一起是最重要的。有些企业选择的是将本部的文化植入对方,有些企业考虑的是将对方的文化输入本部,还有企业选择了择优融合。

  东汉末年,魏、蜀、吴三分天下。蜀丞相诸葛亮受昭烈帝刘备托孤遗诏,立志北伐,以重振汉室。此时蜀南方之南蛮又来犯蜀,诸葛亮当即点兵南征。蜀军到了南方,凡仗必胜。

  有个叫孟获的人,是南蛮人所信服的。诸葛亮以攻心为上策,不惜“七擒孟获”,费了很大的周折,其目的是要南方彻底臣服于蜀国,让他的北伐无后顾之忧!孟获臣服,诸葛亮让他继续治其民,既保障了南部的稳定,又免去了治理的难度。这段故事充分体现了诸葛亮攻心为上,善于用人,善用谋略的超人学问和才华。

  “七擒孟获”说明在1700多年前中国人就懂得文化融合在管理中的重大意义。

  时至今日,资本王国仍旧在延续着事业家的“征战”历程和文化融合,吉利收购沃尔沃事件,虽然不同于蜀国治蛮,相反是优良的品牌血统嫁接,但是,仍旧有很多不谋而合的智慧之处,可供日渐繁多的跨国并购企业借鉴。

  诸葛亮七擒孟获的过程,可以说是收服之前的磨合,诸葛亮深知蛮夷地区自然环境和文明的复杂性,并非汉人可以治理,而要通过文化感召取得孟获的认同,避免其再度进犯。此七擒七纵,虽说费尽周折,但是终归让孟获明白,此番征战并非是要赶尽杀绝重塑城池,由此取得了南蛮首领的认同。

  吉利在收购沃尔沃之前,便已开始了与沃尔沃的文化融合。在经历了艰苦的过程之后,彼此在高度认同的情况下,通过有效的激励政策、保留原班人马、整合全球战略等方式,完成了这一收购历程。

  并购中不同的企业必然带有不同的价值观,具体表现在企业员工对企业目标、企业市场形象、成功标准等问题有不同的看法,要把员工的价值观的整合当作一项重要的工作来抓,将其规范为一种新的适应企业发展战略的统一的价值观。要对原有企业价值观念中有利因素果断地加以吸纳,对于不利因素必须予以剔除。在扬弃的同时,还需要在此基础上积极倡导和树立新的价值观念。为此企业并购后,管理者应当以大局为重、用兼容并包的心态去接纳、理解、尊重目标企业的文化,有利于并购后双方的合作与共赢。

  吉利老板李书福强调,“吉利与沃尔沃是兄弟关系不是父子关系”。沃尔沃轿车公司的总部仍设在瑞典,哥德堡团队拥有执行商业计划的自主权。目前沃尔沃的工厂、研发中心、工会协议和经销商网络都将被保留。吉利不会派出任何高管介入。这表现出李书福对沃尔沃国际品牌形象的充分尊重和延续它的决心。

  诸葛亮无疑是深知孟获的核心地位的,除了认同他的治理能力外,同时也是为了利用孟获的威信和势力扩大在南蛮地区的统治疆域。

  在沃尔沃董事会中一个闪亮的人物是1966年就加入沃尔沃的Hans-Olov Olsson先生,他将担任沃尔沃副董事长。Hans是瑞典人,在沃尔沃工作过40年,几乎所有岗位都呆过,并曾任福特汽车公司全球首席营销官,对沃尔沃的各个层面了如指掌,同时,也了解福特收购沃尔沃的历程。这位人物不仅仅在吉利收购沃尔沃的过程中表现出色,而且对于未来的沃尔沃和吉利的文化融合至关重要。他将是一个承前启后的领导人物。

  兼并中,企业环境急剧改变,员工的情绪可能不稳定,对兼并有许多消极的猜测或偏见;企业的运营理念和工作流程也将彻底改变。在这种情况下,需要一个有着强势文化立场、强大领导力和影响力、丰富跨国管理经验,并且能够驾驭复杂局面的领导人来推动变革的展开。

  七擒孟获的“二擒”和“五擒”,都是在孔明重兵压境的关键时刻,孟获被自己内部“感诸葛丞相不杀之恩”的将帅所擒的。诸葛亮在七擒孟获的同时也完成了与南蛮各部族的沟通。

  吉利收购沃尔沃时,瑞典人还担心新东家接收后会影响员工的饭碗,“瑞典很小,每一个就业机会对我们来说都很珍贵。”李书福向他们承诺不会裁员,“沃尔沃现有的两万名员工规模不多也不少。”

  面对新的战略、新的结构、新的人事变动,员工可能会感到怀疑、焦虑和有威胁感,为了消除这些怀疑和不安全感,管理层应当将新的理念及时、透明地传递下去。一开始就提供清晰、开诚布公的交流渠道,并且遵循一个循序渐进的过程,就能使员工感到,变化只是一个无伤痕、友善并且积极的经历。

  如果管理层忽略了对员工的沟通,那么其他的闲言碎语甚至是谣言就会乘机而入,这是非常危险的。因此企业高层管理人员应开诚布公、及时明确地宣布精确的信息,而后至上而下传达到所有部门和级别。

  企业并购的文化整合是对企业并购中不同企业文化冲突的管理,是并购企业的文化经历冲突—认同—协调重塑的过程。从文化角度看,企业并购过程既是原有企业文化模式被打破的过程,又是新企业文化模式形成和发展的过程,对并购的成败是至关重要的。

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